Een jaar nadat Directeuren Michael van de Berkt en Robin Castelijn gezelschap kregen van Gijs Naarding, presenteert het MT het strategieplan voor de komende drie jaar. Daarin staan de ambities, verdeeld over vijf strategische thema’s. Gijs Naarding vertelt over de overwegingen die het MT heeft gemaakt en de richting waarin Wallaard wil bewegen.

De vijf grote thema’s zijn:

Mens en Cultuur
Structuur en Vrijheid
Rendement en Risico
Digitalisering en Innovatie
Marktbenadering en Groei

Supersamenvatting:

Na een jaar in de rol van Algemeen Directeur ziet Gijs Naarding een bedrijf vol vakmanschap, lage overhead en goede projectresultaten, maar ook aandachtspunten door de snelle groei.
Het behouden van de werkcultuur is belangrijk terwijl het personeelsbestand richting 170 medewerkers groeit. Daarom worden duidelijke kaders ingevoerd voor veiligheid, standaardisatie en teamstructuren.
Wallaard wil vrijheid combineren met meer structuur, onder andere via versterking van HR, Veiligheid en Kam. De lage overhead blijft belangrijk, maar investeringen in mensen en processen zijn nodig om risico’s te beperken en gezond te blijven groeien.
Digitalisering gebeurt stapsgewijs en gebruiksvriendelijk, met ruimte voor initiatieven zoals inzet van kunstmatige intelligentie.
De marktstrategie richt zich op gecontroleerde groei, opleiding van eigen personeel en geografische uitbreiding, met behoud van kwaliteit en cultuur als fundament.

Organisatie door nieuwe ogen bekijken

Gijs moest tijdens zijn eerste jaar uiteraard veel tijd besteden aan het leren kennen van de organisatie, de cultuur en de mensen. ‘Van buitenaf had ik de meest in het oog springende kenmerken al gezien, bijvoorbeeld de uitzonderlijk lage algemene kostenstructuur, het kleine groepje dat op kantoor zit in verhouding tot hoeveel mensen er buiten werken, de vakbekwaamheid, en dat de projecten worden afgerond met zeer goede resultaten voor zowel de opdrachtgever als voor Wallaard. Maar hoe dat allemaal tot stand komt en welke ongeschreven regels er bestaan: dat kan je alleen van binnenuit beleven. We hebben als MT, samen met de raad van advies en een aantal collega’s, de organisatie en de markt onder de loep genomen. Aannemersbedrijf draait gezonde cijfers met een kleine organisatie. Groen is de afgelopen drie jaar sterk gegroeid wat inherent veranderingen met zich mee heeft gebracht. We staan er goed voor en er is veel potentie, maar zeker ook wat zwakke plekken en bedreigingen.’

‘In het strategieplan schetsen we vergezichten en die maken we praktisch in kleine stappen ernaartoe. Bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid: we willen naar trede vier op de Safety Culture Ladder, maar eerst naar drie, dus niet in één keer. Hetzelfde geldt bij digitalisering, innovatie en meer onderwerpen.’

Mens en Cultuur

‘Wallaard-mensen zijn trots op hun vakmanschap, nieuwsgierig naar meer vakkennis en ze hebben een sterke werkersmentaliteit. Ze zijn ook zeer betrokken in de zin dat alles in het teken staat van de goede uitkomst van het project. Dat geldt voor de vakman GWW tot en met de projectcoördinator, werkvoorbereider en calculator. Er komt regelmatig materieel terug dat best wel heeft geleden omdat het is ingezet op een niet direct gangbare manier. Maar het werk is daardoor wel als een zonnetje gelopen. De blauwe boot die in Zaandam is gebruikt om pontons voort te trekken langs een kilometerslange spoordijk, daar zijn ze echt creatief mee omgegaan. Zo gaat het ook op de tekentafel. Dat zit in de genen. Dat is echt wel de cultuur. En dat wil je behouden.’

‘Op dit moment hebben we ongeveer 125 medewerkers in vaste dienst. Op basis van autonome groei zijn dit er circa 170 in 2028. We moeten er uiterst nauwkeurig op toezien dat de mentaliteit ook heerst en groeit bij nieuwe aanwinsten. Iedereen werkt heel zelfstandig in een informele sfeer die niet zozeer van bovenaf is ingericht maar ontstaat op basis van ieders kwaliteiten en voorkeuren. Een uitdaging is om dan het familiegevoel, de cultuur en teamstructuur bewaken. We zijn een middenbedrijf, maar qua cultuur en ook sommige structuren hebben we heel veel weten vast te houden van het kleinbedrijf dat Wallaard ooit was. Dat is veel waard en daar gaan we zorgvuldig mee om, om het te behouden. In een gezonde cultuur moet je ook piketpalen slaan om het bij de tijd te houden. Dan heb ik het over veiligheid, standaardisatie in bepaalde zaken, infrastructuren implementeren – en dat heeft voeten in de aarde.’

Structuur en Vrijheid

‘Iedereen bij Wallaard krijgt veel vrijheid. Dat zit hem in hoe je dingen aanpakt maar ook in ondernemerschap en het ontwikkelen van ideeën. Werkvoorbereiders kunnen hun specialisme bijna onbeperkt uitdiepen en ook de mannen in de keet waarderen dat ze veel ruimte krijgen voor eigen initiatief. Toch zien we als directie dat er op sommige gebieden meer structuur nodig is, en collega’s vragen er ook om.

In onze zoektocht naar structuur hebben we als uitgangspunt genomen dat we denken als een klein bedrijf. In een klein bedrijf spits je dingen toe voor elke collega. In een bedrijf van ons formaat zou die werkwijze ertoe leiden dat sommige collega’s veel aandacht krijgen en anderen er bekaaid van afkomen. Dus er moet meer systeem zijn. Dat hebben we in 2025 ontwikkeld met eigen mensen die zijn doorgegroeid. Daar werken we de komende jaren verder aan.

We hebben HR ingericht om structuur te brengen met zoveel mogelijk behoud van de persoonlijke benadering van een klein bedrijf. Op diezelfde manier hebben we Team Veiligheid ingericht: ook met eigen mensen die er praktisch mee omgaan. We hebben administratie compleet gereorganiseerd waarbij collega’s mooie groeistappen hebben gemaakt en een beter afgebakend werkgebied hebben. We gaan komend jaar Team Kam inrichten. En we gaan InfraWorks gebruiken om meer templates en werkmethodieken in te richten. Daarmee staan we gesteld voor de volgende stap: autonome groei.

Bij Groen is, door de recente snelle groei, de ondersteunende kant van de projecten al iets verder uitgebreid dan bij Aannemersbedrijf. Daardoor zie je dat bijvoorbeeld Lucas en Wessel de ruimte hebben om nieuwe dingen te doen zoals ons onderhoud langs het spoor in GIS bij te houden. De werkwijze kopieerden ze naar een nieuwe tender voor bomen waar de klant uitriep: ‘Wauw, dat ziet er mooi uit!’ We zien de bereidheid van de klant om meer te betalen voor een uitgebreidere dienst. Daar kunnen we dan vlot op aansluiten.’

Rendement en risico

‘Één van de regels die Wallaard bijzonder maakt is de 80-20-verdeling buiten versus op kantoor. Veel mensen buiten op de projecten en een klein ploegje op kantoor dat hen ondersteunt. Die verdeling hebben we in 2025 verstevigd, door meer collega’s aan te nemen en inhuur in te perken. Ik heb nog nooit een bedrijf met zo’n lage AK-structuur gezien. In het MT is de discussie niet óf we onder de 6% AK gaan, maar hoe ver. Dat betekent dat je het juiste goed moet doen om de ondersteuning voor projecten en het bedrijf slank te houden en goed te laten werken. Dat is bij ons echt sport. Daardoor is ons rendement ook uitstekend.

Voor de komende jaren is de uitdaging om groei te koppelen aan gezonde marges en duurzaam financieel rendement. Het team laten groeien zet het rendement onder druk, maar op dit moment zijn we afhankelijk van bepaalde personen en dat is een nog groter risico. Daarom zijn rendement en risico hard aan elkaar gekoppeld. Wij moeten de organisatie verstevigen, digitaliseren en op andere manieren professionaliseren om risico’s te verlagen. Het ondernemerschap voor de directie ligt bij eerst investeren in mensen en direct aansluitend gezond te groeien.

Dit jaar willen we als directie tonen dat het rendement behouden blijft terwijl we professionaliseringslagen maken. De eenmalige kosten om het huis op orde te brengen hebben we volgend jaar niet, dus als de markt mee blijft zitten moet volgend jaar een beter jaar worden. De basis staat, nu kunnen we doorgroeien.’

Digitalisering en Innovatie

‘We kunnen vaststellen dat we niet vergaand gedigitaliseerd zijn. Veel Wallaard-mensen zien lezen en computers als noodzakelijk kwaad. Ze zijn vakbekwaam en vinden de techniek leuk. Digitale werktuigen als GPS-meetstokken en modules op groot materieel vinden wel gretig aftrek. Daar maak je ze vrolijker mee dan een app en een wachtwoord. Toch willen we digitaliseren om efficiëntie te verhogen en faalkosten te verminderen. Daarom nemen we kleine stapjes met extreme focus op gebruiksvriendelijkheid, en accepteren we dat het bij ons wat minder digitaal mag zijn dan bij een ander. Die flexibiliteit tonen we ook bij mensen die er wel waarde in zien. We staan stimuleren elk initiatief. ‘Mag ik ChatGPT gebruiken? Ja graag. Wel op betaalde versie. Stuur de factuur maar in.’ We ondersteunen het financieel en tonen duidelijk waardering. In 2026 vormen we een team digitalisering. Mensen die willen versnellen kunnen daarin deelnemen, en we gaan het dan ook hebben over hoe we iedereen mee krijgen.

We blijven ook investeren in innovatieve technieken, bijvoorbeeld in groendaken en houtbouw voor onze projecten. Daarin zoeken we naar betere efficiëntie, duurzaamheid en veiligheid. Voor de komende jaren zal dit veelal incrementele innovatie betreffen met af en toe een uitschieter zoals de biobased profielen voor onze groendaken die we in eigen beheer hebben ontwikkeld.’

Marktbenadering en Groei

‘We kiezen bewust voor gecontroleerde groei, met een sterke focus op kwaliteit en duurzaamheid. Groei zorgt voor doorgroeimogelijkheden voor collega’s, ruimte voor investeringen in het materieelpark en het aannemen van goede mensen, ook wanneer er nog geen concreet project voor hen is. Geografische uitbreiding is daarbij een ambitie om de reistijd te verkorten en meer regio’s te kunnen bedienen.

Het huidige marktcredo is: Wie de mensen heeft, heeft het werk. Daarom gaan we zelf onze mensen opleiden. Dat is met het oog op de krappe arbeidsmarkt, maar vooral om de cultuur te behouden. We gaan een leerplein ontwikkelen wat ons in staat stelt om het personeelsbestand zowel kwantitatief als kwalitatief te laten groeien. Verschillende scholen en opleiders dragen hieraan bij.

Het huis is op orde dus we kunnen gaan groeien. En laat duidelijk zijn: het was al goed. Het verder professionaliseren en nieuwe dingen ernaast zetten is nodig om de groei te kunnen dragen. We zoeken goede, leergierige mensen die onze bijzondere cultuur waarderen en die voor de middellange termijn en lange termijn een bijdrage kunnen leveren aan het bedrijf.’